GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

"A informação tecnológica pode ser a maior ferramenta dos tempos modernos, mas é o julgamento de negócios dos humanos que a faz poderosa" Charles B. Wang

O ambiente empresarial está mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsível, e cada vez mais dependentes de informação e de toda a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. A tecnologia está gerando grandes transformações, que estão ocorrendo a nossa volta de forma ágil e sutil. É uma variação com conseqüências fundamentais para o mundo empresarial, causando preocupação diária aos empresários e executivos das corporações, com o estágio do desenvolvimento tecnológico das empresas e/ou de seus processos internos. A convergência desta infra-estrutura tecnológica com as telecomunicações que aniquilou as distâncias, está determinando um novo perfil de produtos e de serviços.

Segundo Adriana Beal, "O principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final."

Ao ler um estudo de caso sobre as mudanças tecnológicas ocorridas na Água de Cheiro, me deparei com o seguinte comentário de um dos diretores: "A tecnologia traz a necessidade de mudança cultural e passa a exigir das pessoas a capacidade de reciclar seus conceitos e seus paradigmas. As pessoas não precisam mais saber gerar informação, pois a sua geração é automática. Precisam sim, saber usar a informação. Caso a empresa não tenha tempo nem recursos para investir em treinamento, torna-se necessário fazer uma reciclagem de quadro. "Tenta-se mudar as pessoas, mas, se precisar, muda-se de pessoas"."

Este exemplo clarifica bem, como este novo cenário está afetando interesses, valores e rotinas há muito tempo cristalizadas em pessoas, eliminando tarefas, gerando desemprego, e exigindo aperfeiçoamento contínuo.

Na Água de Cheiro, eles reconhecem a importância crescente da TI e da rapidez como esta vem provocando mudanças de comportamento das sociedades. No entanto, admitem algumas limitações ao seu uso, dado a especificidade do seu negócio.

Cabe aqui uma consideração de Jacques Marcovith, "que quando se impõe limites à TI sem prévio estudo, caracteriza-se uma nociva desconsideração de tendências, onde a competição não estaria acontecendo apenas entre empresas, mas entre padrões ou comportamentos pouco convencionais". Cabe a cada organização encontrar uma abordagem adequada às suas necessidades específicas em gestão da informação.

Outro esclarecimento fundamental, é que A TI e seus computadores não possuem "poderes mágicos" de resolver problemas de gestão, racionalizar processos ou aumentar a produtividade. Bill Gates em seu livro: A Estrada do Futuro, fez o seguinte comentário: "Diretores de empresas pequenas e grandes ficarão deslumbrados com as facilidades que a tecnologia da informação pode oferecer. Antes de investir, eles devem ter em mente que o computador é apenas um instrumento para ajudar a resolver problemas identificados. Ele não é, como às vezes as pessoas parecem esperar, uma mágica panacéia universal. Se ouço um dono de empresas dizer: "Estou perdendo dinheiro, é melhor comprar um computador", digo-lhe para repensar sua estratégia antes de investir. A tecnologia, na melhor das hipóteses, irá adiar a necessidade de mudanças mais fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumenta a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumenta a ineficiência."

Atualmente a gestão estratégica da informação tornou-se uma parte crítica e integrada a qualquer estrutura gerencial de sucesso.

O uso da reengenharia de processos para direcionar os novos sistemas de informação pode proporcionar um aumento significativo da satisfação dos clientes, e/ou a redução de custos, ao contrário das iniciativas que envolvem o uso de tecnologia apenas para fazer mais rápido o mesmo trabalho.

É complicado tentar explicar que a análise de aquisição dos produtos e serviços de tecnologia, está vinculada à avaliação dos valores internos da empresa, desde a sua cultura, o nível dos seus gestores e colaboradores, até a análise dos seus negócios, sem desconsiderar o planejamento estratégico para o futuro. É imprescindível esta reflexão interna.

O novo desafio dos gestores de TI, está no alcance de metas e objetivos organizacionais específicos, ao invés de satisfazer requisitos de usuário muitas vezes não relacionados aos objetivos organizacionais, passando a ser um profissional que fale em clientes, concorrência global e retorno sobre investimento, perdendo a fixação do diálogo em apenas plataformas, computação cliente/servidor e orientação a objetos e outras mais, combinando ainda habilidades de liderança e comunicação com conhecimentos técnicos e do negócio, capaz de exercer um papel decisivo em todas as questões de gestão da informação e de aprimoramento dos processos organizacionais.

Concluindo, a Tecnologia da Informação está permeando a cadeia de valor, em cada um de seus pontos, transformando a maneira como as atividades são executadas e a natureza das interligações entre elas. Está, também, afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos e serviços atendem às necessidades dos clientes. Estes efeitos básicos explicam porque a Tecnologia da Informação adquiriu um significado estratégico e diferencia-se de muitas outras tecnologias utilizadas nos negócios. Aos administradores cabe o alerta do Charles Wang, "que a TI mudou tudo que você aprendeu sobre gestão, e está achatando milhões de administradores que deixaram de conformar-se ao inevitável. Infelizmente forças assim, não abrem exceções, nem mesmo para você, talvez principalmente para você".

ROMEU MENDES DO CARMO, Administrador de Empresas, com especialização em Gestão da Tecnologia da Informação.

Referências bibliográficas utilizadas neste artigo:
Tecnologia da Informação e Estratégia Empresarial de Jacques Marcovith
Manual de Tecnologia da Informação – Adriana Beal
A Estrada do Futuro – Bill Gates
Tecno Vision II – Charles B. Wang
Revista Gestão Empresarial

O profissional de T.I

Há tempos sabemos que bons profissionais devem satisfazer as expectativas a eles impostas pelo mercado de trabalho, no campo de T.I isso não é diferente. A antiga imagem de “nerd” normalmente associada aos profissionais de T.I já não tem mais espaço no ambiente corporativo, cabendo ao profissional equilibrar hábitos de empreendedorismo, disposição e bom relacionamento, para que com isso, possa agregar valor à empresa.

Com o veloz avanço tecnológico a necessidade de gerenciar um volume maior de informações cresce aceleradamente, com status de patrimônio empresarial as informações passaram a circular nas áreas mais distintas dentro das empresas, no estacionamento, no balcão de atendimento, na mesa da secretária, em relatórios de projetos, apontamentos diversos, entre outros, agora, não mais confinados em salas e gavetas.

O profissional cujo a tarefa era apenas de limpar os vírus do computador do chefe, não deixar a rede ou banco de dados cair, instalar um programa novo, esse profissional não existe mais, hoje as empresas precisam mais do que isso, atualmente as informações vem por todos os lados e é necessário alguém para captá-las e transformá-las em rendimentos.
O Acompanhamento as mudanças e tendências tecnológicas são essenciais para o aprimoramento de serviços nos vários setores da empresa. Importante também é observar o mercado estrangeiro, tendência e economia mundial, tecnologia sustentável e de baixo custo. Para isso, falar outro idioma é essencial, - uma dica seria fluência em Inglês e se virar bem no idioma da moda ( Mandarim, Francês, alemão, etc.).

Resumindo o profissional de T.I deve ser moderno, antenado e dinâmico, pois, não adianta desenvolver um software e não ser capaz explicar seu funcionamento ao cliente seja ele interno ou externo.


Julio de Souza
Aluno do curso: Ciência da computação.
Turma: CC101U

TI Verde é desafio para as empresas em 2010

O papel continua sendo o principal meio de difusão da informação e seu consumo não para de crescer em todo o mundo. Desde a chegada de Barack Obama à Casa Branca, a preocupação com o meio ambiente tem sido mais evidente. Acordos como o Protocolo de Kyoto, validado até agora pela maior parte das potências mundiais e que, provavelmente, receberá o respaldo dos norte-americanos ao longo do próximo ano, fazem com que as empresas passem a incluir em seus propósitos políticas mais ecológicas.

Um dos setores que mais têm poder decisivo nesse aspecto é o tecnológico, já que proporciona a todo tipo de organização as soluções necessárias para reduzir suas emissões de CO2 e fazer com que os Centros de Dados consumam menos energia ou acabem com o uso excessivo de papel.

Mesmo com as novas tecnologias, o papel continua sendo um dos principais meios de difusão da informação e seu consumo não para de crescer, o que provoca efeitos devastadores ao meio ambiente, tal como a derrubada de arvores, limitação da biodiversidade, utilização de produtos químicos que danificam o ambiente e a saúde.

As tecnologias ‘verdes’, também chamadas de Green IT têm sido citadas nas agendas dos gestores das mais importantes organizações nacionais e internacionais. E, ainda que importantes avanços estejam ocorrendo, continuam representando um grande desafio. Isto se deve a dois fatores: a grande envergadura dos projetos tecnológicos que têm sido postos em marcha e o custo que acarretam, podendo ser implantados apenas por companhias de grande porte.

Hoje existem fórmulas mais econômicas e fáceis de ser implantadas, capazes de atender à preservação do meio ambiente e, ao mesmo tempo, resultar em significativas reduções de custos. Uma das ações mais importantes é o controle das impressões de documentos, ação que pode trazer benefícios para o meio ambiente, mas também para o patrimônio das organizações.

De acordo com uma das líderes na fabricação de software para documentos, a DocPath, implantar um sistema de controle de impressão levará os colaboradores a pensar muito mais antes de mandar imprimir um documento, a eliminar a impressão de trabalhos de caráter pessoal e a outorgar direitos para imprimir em cores somente a determinadas pessoas.

Investir na conscientização dos colaboradores por meio de treinamentos e palestras é outra maneira de reduzir os números do desperdício de papel. Além disso, dispor de ferramentas para a geração de documentos eletrônicos ajuda a evitar os custos associados à impressão e ao armazenamento de papel. A otimização dos processos de impressão pode significar uma redução de até 30% nos custos de impressão.



HSM Online
27/11/2009

Enfoque da Qualidade

A expansão da indústria no início do século XX, e particularmente, a invenção da produção em massa fizeram surgir outro tipo de desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Vamos analisar as três eras da história da qualidade:

Era da Inspeção

A inspeção do produto é praticada pelos consumidores nas feiras livre e no comércio de produtos artesanais. É uma modalidade de controle da qualidade que vai existir enquanto existirem os mercados artesanais, nos quais o cliente se relaciona diretamente com o produtor, ou nos quais é atraído por produtos em exposição, cuja qualidade ele pode aferir objetiva ou subjetivamente pela observação ou manuseio.

Praticada pelo próprio produtor ou prestador de serviços, o controle da qualidade pela inspeção existe desde antes da Revolução Industrial, quando era feita pelos artesãos. Continuando essa tradição, a inspeção era feita pelos trabalhadores, no início da moderna era industrial. Em seguida passou para os supervisores e, posteriomente, tornou-se responsabilidade dos inspetores da qualidade.

Era do Controle Estatístico

Na era seguinte, o controle pela inspeção foi aprimorado por meio de técnicas de amostragem e outros procedimentos que têm sua base na estatística. O objetivo do controle estatístico continua sendo separar os produtos bons dos ruins, por meio da amostragem.

A produção em massa criou a necessidade de peças e componentes padronizados em grande quantidade. Isso impossibilitava a inspeção de todos esses itens e favoreceu a utilização da amostragem. O controle da qualidade sistematizou-se e começou a receber a aplicação estatística. O pioneiro dessa aplicação foi Walter Shewhart que, em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle.

A Segunda Guerra Mundial foi o grande impulso do controle estatístico da qualidade. Precisando de grande quantidade de itens com elevados padrões de qualidade, as forças armadas americanas adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e instituíram um amplo programa de treinamento, destinado ao pessoal da indústria bélica e compradores das Forças Armadas. Uma das figuras importantes desse movimento foi Willian Edwards Deming.

Em 1951, no livro "Quality Control", Armand Feigenbaum defendeu a idéia de que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade. Segundo ele próprio, o departamento da qualidade deveria ter atribuições típicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle de qualidade e a pesquisa, e realizar as atividades propriamente ditas de controle de qualidade.

Era da Qualidade Total

Na era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na qualidade do produto ou serviço. No estágio seguinte, a era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. Ou seja, a qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade dos produtos e serviços. Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade total. Três autores são responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total: Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Vamos ver cada um dele aluninho ?

Qualidade Total de Deming

Em 1950, Deming foi ao Japão para ministrar um curso de estatística, dirigindo seus esforços, então, para a sensibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão. A essa pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho da prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Era também uma responsabilidade da alta administração, que começava na identificação das necessidade do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representação de um sistema, na qual foi introduzido a idéia da corrente de clientes em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.

Já em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro "Quality productivity and competitive position", que se transformou em "Qualidade: a revolução da administração" no Brasil em 1986. Nesse livro, Deming comenta sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se do método de Deming, que compreende 14 pontos ou princípios:

1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era economica, a administração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir liderança da mudança.
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvolver um fornecedor único para cada ítem, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
6. Instituir treinamento no serviço
7. Instituir a liderança
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa
9. Eliminar barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço
10. Eliminar slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeitos e níveis mais altos de produtividade
11. Eliminar cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa ben-sucedida. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade
13. Instituir um sólido programa de educação e autotreinamento
14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

Deming também foi o divulgador do "ciclo de Shewhart", um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o "ciclo de Deming" ou o Ciclo PDCA.

• Passo 1: Plan - (planejar) Estudar um processo e planejar seu aprimoramento
• Passo 2: Do - (fazer) Implementar a mudança
• Passo 3: Check - (verificar) Observar os defeitos
• Passo 4: Action - (ação) estudar os resultados
• Passo 5: Repetir o passo-1 com conhecimento acumulado
• Passo 6: Repetir o passo-2, e assim por diante

Qualidade Total de Feigenbaum

Em 1961, Feigenbaum apresentou uma versão concluída das proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da qualidade total. A idéia tinha como ponto fundamental uma definição de qualidade que o interesse do cliente era o ponto de partida.

A quantidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. A quantidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.

Qualidade portanto, não seriam apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos desejos e interesses do cliente. Esta nova concepção, faz com que a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também uma tarefa que é responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade. A qualidade é um problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade exige um enfoque sistêmico, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade.

Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade e sua administração começaria na administração superior, da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema da qualidade.
Nas palavras de Ishikawa, de acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. A qualidade requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição. Temendo que a qualidade, que é trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o controle da qualidade ficasse dentro de uma bem organizada função gerencial (especialistas em controle de qualidade) cuja única área de especialização fosse a qualidade do produto e cuja única área de operações estivesse nas tarefas de controle da qualidade.

Qualidade Total de Ishikawa

Segundo Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum. Para ele a abordagem japonesa, desde 1949, tem insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. O movimento, segundo Ishikawa, nunca foi com domínio exclusivo de especialista em controle de qualidade. Segundo ele, promove-se cursos e seminário sobre diferentes nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, etc. O termo controle da qualidade total tem sido o mais frequente utilizado.

Enfim, a expressão que se consagrou foi controle de qualidade total, com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e de Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total.

Qualidade Assegurada

Na passagem dos anos 1970 para os 1980, as técnicas de controle da qualidade e os princípios de administração da qualidade, que já haviam evoluído par a filosofia da qualidade total, espalharam-se em todo o mundo. A disseminação de qualquer técnica não ocorre de maneira uniforme e, assim, como havia acontecido com outros movimentos, o da qualidade teve altos e baixos. Um dos desdobramentos bem-sucedidos dessa expansão foi a qualidade assegurada ou garantia da qualidade.

À medida em que se viam forçadas a aprimorar a qualidade de seus próprios produtos e serviços, muitas grandes empresas industriais perceberam que elas também eram responsáveis pela qualidade de seus fornecedores. O controle da qualidade das matérias-primas e componentes era feito pelo comprador, que assim tinha o duplo trabalho (e os custos correspondentes) de zelar por sua própria qualidade e pela de seus fornecedores. Algumas das grandes empresas montadoras de produtos finais resolveram então instituir programas de qualidade assegurada ou qualidade garantida (ou, ainda, de garantida ou asseguramento da qualidade) .

Por meio de um programa de garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de produção, procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornecedores, e não a qualidade de seus produtos e serviços. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da qualidade, especificações precisas para todos seus produtos, sistemas e métodos de medição, procedimentos explícitos para lidar com defeitos, e assim por diante. Ou seja, a empresa exige que seu fornecedor tenha um sistema da qualidade, porque é esse sistema que garante a qualidade dos produtos e serviços (e não a inspeção). Certificando-se disso, a empresa compradora pode então reduzir ao mínimo ou mesmo dispensar a inspeção da qualidade dos produtos que vêm de fora.

Auditoria do Sistema da Qualidade

Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz a auditoria dos sistema da qualidade. Seus auditores visitam as instalações do fornecedor e as inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critérios (ou manual de avaliação). A inspeção ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou não condições de continuar como tal e também para escolher novos fornecedores.

No princípio, quando os programas de asseguramento da qualidade começaram a ser instituídos, os manuais de avaliação tinham também um papel orientador, uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a fornecedores selecionados, os quais foram avisados de que, depois de certo tempo, eles seriam avaliados com base nos critérios constantes nesses manuais. A empresa compradora estava assim dando a esses fornecedores um prazo para que procurassem enquadrar-se dentro das exigências do manual de avaliação.


Introdução a Teoria Geral da Administração
Autor: Idalberto Chiavenato - 6 Edição
Editora: Campus

Introdução à Administração
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Editora: Atlas

Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas

Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos.

A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao aparecimentos das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular a psicologia do trabalho.

A Abordagem Humanística começou logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 1930 que encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suas características democráticas.

A Teoria das Relações Humanas ou também chamada de Escola Humanística da Administração, teve seu inicio como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração.

A Experiência de Hawthorne

O principal componente do enfoque comportamental é a escola das Relações Humanas, que nasceu de um experimento famoso, realizado nos anos de 1927 a 1933, ainda na esteira do movimento da administração científica.

Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para desenvolver um estudo numa fábrica da Western Eletric, para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores.

Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos EUA por Hugo Munsterberg. Aumentava-se a intensidade da luz e a produção aumentava. Diminuía-se a luz e a produção dava uma caída. Em seguida, a fim de eliminar os efeitos deste fator psicológico, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando. Finalmente, todos os benefícios foram tirados, a produção, em vez de cair, subiu para uma quantidade espantosa. Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar que não havia qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando e a produtividade.

Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Elton Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões que criaram uma nova filosofia de administração. Em essência essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo comportamento. As conclusões mais importantes de Mayo são as seguintes:

• A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influência fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.

• O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que á administração. Se o grupo resolver ser leal à administração, o resultado é positivo par a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses.

Em resumo, as conclusões de Mayo lançaram as bases de uma nova filosofia de administração: a filosofia das relações humanas.

Interessantes ressaltar, que em decorrência do enfoque comportamental, ocorreram o surgimentos da liderança e dos tipos de liderança. Contudo, não vamos abordar este conceito neste momento, visto que, mais para frente, teremos uma aula somente sobre liderança. Ok aluninho ?

Max Weber a a Teoria da Burocracia

A Burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível ao alcance desses objetivos. As origens da Burocracia, como forma de organização humana, remotam a época da Antiguidade. Contudo a Burocracia, tal como ela existe hoje, como base do moderno sistema de produção, teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Weber salienta que o sistema moderno de produção, racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas, nem das relações de propriedade como afirma Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, as quais denominou "ética protestante". Para compreender a Burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade.

Tipos de Sociedade

Weber distingue três tipos de sociedade:

• Sociedade Tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval, etc.

• Sociedade Carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução, etc.

• Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos, etc.

Tipos de Autoridade

A cada tipo de Sociedade corresponde, para Weber, um tipo de autoridade. Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido. A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. Poder implica potencial para exercer influência sobre as outras pessoas. Para Weber, poder significa a probabilidade de impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. O poder portanto, é a possibilidade de imposição de arbítrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. A autoridade proporciona poder: ter autoridade é ter poder. A recíproca nem sempre é verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter autoridade.

A autoridade (e o poder dela decorrente), depende da legitimidade, que é a capacidade de justificar o seu exercício. A legitimidade é o motivo que explica porque um determinado número de pessoas obedece às ordens de alguém, conferindo-lhe poder. Essa aceitação, essa justificação do poder é chamada legitimação. A autoridade é legítima quando é aceita. Se a autoridade proporciona poder , o poder conduz a dominação.

Dominação significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros (dominados), de tal forma que o conteúdo da ordem, por si mesma, se transforma em norma de conduta (obediência), para os subordinados. A dominação é uma relação de poder na qual o governante (ou dominador), ou pessoa que impõe seu arbítrio sobre as demais, acredita ter o direito de exercer poder, e os governados (dominados) consideram sua obrigação obedecer-lhe as ordens. As crenças que legitimam o exercício do poder existem tanto na mente do líder como na dos subordinados e determinam a relativa estabilidade da dominação. Weber estabelece uma tipologia de autoridade, baseando-se não nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados.

Weber aponta três tipos de autoridade legítima:

Autoridade Tradicional:

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domínio patriarcal do pai de família representa o tipo mais puro de autoridade tradicional. O poder tradicional não é racional, pode ser transmitido por herança e é extremamente conservador. Toda mudança social implica rompimento mais ou menos violento das tradições.

A legitimação do poder na dominação tradicional, provém da crença no passado eterno, na justiça e na maneira tradicional de agir. O líder tradicional é o senhor que comanda em virtude de seu status de herdeiro ou sucessor. Suas ordens são pessoais e arbitrárias, seus limites são fixados pelos costumes e hábitose os seus súditos obedecem-no por respeito ao seu status tradicional.

Autoridade Carismática

Quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam. Carisma é um termo usado anteriormente com sentido religioso, significando o dom gratuito de Deus, estado de graça. Weber e outros usaram o termo no sentido de uma qualidade extraordinária e indefinível de uma pessoa. É aplicável a líderes políticos como Gandhi, Kennedy, etc. O poder carismático é um poder sem base racional, é instável e facilmente adquire características revolucionárias. Não pode ser delegado, nem recebido em herança, como o tradicional. O líder se impõe por possuir habilidades mágicas, revelações de heroísmo e não devido a sua posição ou hierarquia. É uma autoridade baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação a sua pessoa. A legitimação da autoridade carismática provém das características pessoais carismáticas do líder e da devoção e arrebatamento que impõe os seguidores.

Autoridade Legal, Racional ou Burocrática

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque coordenam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, administrada. Baseia-se na promulgação. A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandos, seguindo certas normas e leis. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos.

A legitimidade do poder racional e legal se baseia em normas legais racionalmente definida. Na dominação legal, a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. O povo obedece às leis porque acredita que elas são decretadas por um procedimento escolhido pelos governados e pelos governantes.

O aparato administrativo na dominação legal é a Burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o governante, os governados e colegas burocratas são definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional e hierárquica do aparato administrativo, direitos e deveres inerentes a cada posição, métodos de recrutamento e seleção, etc. A Burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas e existe na moderna estrutura do Estado, nas organizações não-estatais e nas grandes empresas.


Introdução a Teoria Geral da Administração
Autor: Idalberto Chiavenato - 6 Edição
Editora: Campus

Introdução à Administração
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Editora: Atlas

Principais teorias da administração

A administração começou a nascer como corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a Revolução Industrial. Naquela época, as primeiras fábricas modernas começaram a colocar em prática diversos conceitos que se tornariam universais nos séculos seguintes. Um desses conceitos era a divisão do trabalho. No livro "A riqueza das nações", de 1776, Adam Smith evidenciou as vantagens do princípio da divisão do trabalho. Ele acentuou que operários especializados poderiam ser mais eficiente, fabricando quantidade muito maior de alfinetes do que cada um tivesse que fabricar o alfinete completo.
Não foram as fábricas do século XVIII nem Adam Smith que inventou a divisão do trabalho. No entanto, a Revolução Industrial teve papel marcante na disseminação dessa prática. A partir do início do século XX, a organização eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento de teoria e da prática da administração. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo. Eram pesquisadores e estudiosos, como Frederick Taylor, industriais como Henry Ford; executivos, como Henry Fayol; cientistas como Max Weber.
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração.

1) Frederick Winslow Taylor (americano), desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar e eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho do operário.

2) Henry Fayol (europeu), desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e pela aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas.

Taylor e a Administração Científica

Abordagem básica da Escola da Administração Científica é a ênfase colocada nas tarefas.
A Escola da Administração Científica foi iniciada no inicio do deste século pelo engenheiro americano chamado Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração.

A preocupação original de Taylor foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas industrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

A Administração Científica de Taylor teve dois períodos:

• O primeiro período de Taylor corresponde a publicação de seu livro Shop Management ( Administração de Oficinas ). O livro relata técnicas sobre racionalização do trabalho do operário por meios do estudo dos Tempos e Movimento ( Motion-time study ).

• O segundo período de Taylor corresponde a outro livro, o mais comentado entre os autores, o livro Princípios de Administração Científica. Neste livro Taylor concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da Empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Desenvolveu seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar sua preocupação a tarefa dos operários.

Taylor e a Organização Racional do Trabalho (ORT)

O que seria uma organização racional do trabalho ?
Antes de respondermos, vamos fazer uma brincadeira:
Quando você entra em um novo emprego, como é explicado o seu novo serviço ?
Por acaso você fica observando o processo de uma outra pessoa ?

Bem, Taylor, na época, observou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros de trabalho situados ao lado. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas em cada operação, visto que, cada pessoa tem o seu perfil e sua maneira de realizar determinado processo quando não treinado para o mesmo.

Se analisarmos todo o processo, descobriremos que há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por uma maneira científica, em vez de utilizar critérios pessoa de cada operário.

Esta tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

Taylor achava que o operário não tinha capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Geralmente o supervisor deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho, para encorajar a sua iniciativa.

Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidade:

• A administração (gerência) fica com o planejamento, ou seja, estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método do trabalho).
• A Supervisão responsável pela assistência contínua ao trabalhador durante a produção, isto é, enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.

A Organização Racional do Trabalho (ORT) se fundamenta:

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,
• Estudo da fadiga humana,
• Divisão do trabalho e especialização do operário,
• Desenho de cargos e de tarefas,
• Incentivos salariais e prêmios de produção,
• Conceito de homo economicus
• Condições ambientais de trabalho, com iluminação, conforto etc,
• Padronização de métodos e de máquinas,
• Supervisão Funcional.

Henry Ford e a Linha de Montagem

Henry Ford ( 1863-1947 ) fundador em 1903 da empresa Ford Motor, iniciou sua vida como mecânico projetando um modelo de automóvel em 1899. Sem dúvida, Ford é o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, revolucionando e inovando a estratégia comercial do século XX. Ford não inventou o automóvel nem mesmo a linha de montagem, porem inovou na organização do trabalho. A produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível era a inovação de Ford.

A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem, que permite a produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário, material, mão-de-obra e o desenho também, o que proporciona um custo mínimo. Daí a produção de grandes quantidades, cuja condição é a capacidade de consumo em massa. A condição chave da produção em massa é a simplicidade através de 3 aspectos:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejado, ordenada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes.

Os três princípios de Ford:

1. Princípio da Intensificação: Diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de Economicidade: Consiste em reduzir o mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes do vencido prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade de produção deve ser rápida: "o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, á tarde".

3. Princípio de produtividade: Aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período ( produtividade ) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção, conseqüentemente maior ganho também.

Fayol e a Teoria Clássica da Administração (Processo Administrativo)

O fundador da Teoria Clássica da Administração foi Henry Fayol (1841-1925), nasceu em Constantinopla e morreu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolulção Industrial e, mais tarde, a primeira guerra mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa de metalúrgica e carbonífera onde fez sua carreira empresarial.

A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Igual a Administração Científica, a Teoria Clássica buscava a eficiência das organizações, porem ao contrário de Taylor, a Teoria Clássica partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário com relação a tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacional.

As Funções Básicas da Empresa segundo Fayol

Para Fayol a empresa apresenta seis funções:

1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatística.
6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Somente as Funções administrativas possuem as funções de administração.

Hoje se avaliarmos, verificaremos que as funções básicas da empresa ditas por Fayol estão ultrapassadas, visto que, recebem o nome de áreas da administração:

• Funções administrativas recebem o nome de área de administração geral,
• Funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações,
• Funções comerciais recebem o nome de área de vendas/marketing,
• Funções de segurança passaram para um nível mais baixo,
• Surgimento da área de Recursos Humanos ou gestão de pessoas.

Fayol define o ato de administrar como (as funções do administrador):

• Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
• Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
• Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
• Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
• Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes elementos da administração são o que constituem o processo administrativo, ou seja, são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor, cada qual em seu respectivo nível, desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

À título de informação, abaixo estão os quatorze princípios gerais da Administração, segundo Fayol.

Os quatorze princípios Gerais da Administração segundo Fayol são:

1. Divisão do Trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de Comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5. Unidade de Direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do Pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: Refere-se a concentração de autoridade no topo da hierarquia da organização.
9. Cadeia Escolar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
11. Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do Pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de Equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.



Introdução a Teoria Geral da Administração
Autor: Idalberto Chiavenato - 6 Edição
Editora: Campus

Introdução à Administração
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Editora: Atlas

Administração e suas Perspectivas

Teoria das organizações (T.O): É o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo das organizações em geral. As organizações necessitam de administração.

Administração: Administração é a condução racional das atividades de uma organização seja ela com ou sem fins lucrativos. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. Os processo administrativos são também chamados funções administrativas ou funções gerenciais. Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais.

Teoria Geral da Administração (TGA): É o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administração em geral nas organizações, independente de onde ela está sendo aplicada, isto é, tanto nas empresas com fins lucrativos como nas empresas sem fins lucrativos.

Escolha do administrador

* Profundidades de conhecimento em administração
* Características de Personalidade
* Formação escolar
* Antecedentes morais
* Sucesso e Fracassos em experiências administrativas.

O conhecimento do administrador é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacidade profissional. Ele não é somente analisado pelas organizações onde atuou, por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas também pelo seu modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de trabalho.

O trabalho do administrador dentro de uma organização ou empresa, seja um supervisor ou um diretor máximo da organização, é essencial para o crescimento da instituição. O mais importante ainda é que o administrador só pode alcançar os resultados planejados com a ajuda das pessoas que o cercam, ou seja, os seus recursos ou subordinados. Por isso a escolha dos recursos também é muito importante para o avanço da organização, contudo cabe também ao administrador junto ao Recursos Humanos formar um time ( team-work ) para excelência dos resultados. Em resumo, o administrador deverá conseguir, através das pessoas, os melhores resultados, ou seja, o objetivo segundo o planejamento estratégico da empresa.

Habilidades para o administrador trabalhar com sucesso:

Habilidade Técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas especificas, por meio da experiência e educação. ( Nível Operacional )

Habilidade Humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas

Habilidade Conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não seu departamento ou grupo em específico.

Para o nível diretivo precisamos de mais informações e menos dados, enquanto que ao descermos o nível hierárquico, iremos precisar de mais dados e menos informações. Assim para os níveis mais elevados nas organizações diminui a necessidade de habilidade técnica, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual.

Introdução a Teoria Geral da Administração - Autor: Idalberto Chiavenato - 6 Edição - Ed: Campus

Introdução à Administração - Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano - Ed: Atlas